Plan estratégico de Supercompra 2017-2021

Abstract

El caso se sitúa en Ecuador en el año 2006 presentando a Supercompra como la marca líder de ventas al detalle del corporativo mexicano Mazaplán, quien por treinta años había logrado consolidar el know-how necesario para el negocio de los supermercados. Supercompra contaba con una amplia red de puntos de ventas a nivel nacional y su directiva se había propuesto transformar su modelo de compras para no depender de los mayoristas nacionales para la compra, y distribución de frutas y verduras (fruver) hacia sus tiendas. La nueva estrategia implementó plataformas de proximidad en el norte y sur de Ecuador para adquirir el fruver de los productores andinos, procesarlo y despacharlo a todos sus puntos de ventas; así, pudo ejercer un mayor control sobre la calidad de los mismos y disminuir las compras a los intermediarios, con el objetivo de acortar la cadena de comercialización. En ese sentido, se mantendrían relaciones directas con los agricultores para así capturar el margen de intermediación y optimizar sus costos. Por su parte, Mazaplán se había incorporado al Global Reporting Initiative (GRI) para posicionarse internacionalmente como empresa responsable, por lo que Supercompra debe alinearse con esta nueva estrategia corporativa para generar valor económico y social. Por ello, empezó a publicar desde 2003 los informes sobre responsabilidad social, presentando a su nueva estrategia de suministro como modelo de integración comercial directa (MCDI), además de incluir historias de éxito sobre comercio justo basadas en experiencias de compra directa a pescadores y productores de aves de corral y res. Es en este contexto que se desarrolla un plan estratégico que formula un conjunto de objetivos estratégicos soportados por la implementación de un portafolio de estrategias hacia sus stakeholders, cuyo propósito es replantear el nuevo modelo de abastecimiento de la empresa mediante la triangulación de un negocio inclusivo con los productores andinos y el resto de actores de la cadena de suministro, para así generar valor económico para los accionistas (mayor iv rentabilidad), valor social para los grupos de interés y valor de mercado para sus clientes (desarrollo de productos competitivos).