| dc.description | Durante el 2018, Hoy en día existen diversos documentos que abordan acerca de las implementaciones de proyectos Enterprise Resource Planning (ERP ), que en algunos casos pueden incluir desarrollos a la medida, que deben ser claramente identificados dado que reemplazan o complementan un requerimiento que el ERP no logra satisfacer de forma nativa.
El presente caso de estudio cubre la implementación de un módulo de Oracle E-Business Suite , ejecutado en el 2018, para reemplazar un proceso que se había llevado por la compañía, fuera de su sistema ERP bajo el sello distintivo de Oracle , con sede en Colombia de forma arcaica, incluyendo almacenamiento de datos en hojas de cálculo, el uso del correo electrónico como herramienta principal para el flujo de la información, así como la impresión de documentos que eran firmados para su autorización. La información de gastos que los empleados debían rendir incluía viajes laborales, gastos internos y gastos externos.
El cierre del proyecto estaba programado para el mes de octubre 2018, concluyendo el Go-Live con éxito en la fecha establecida; sin embargo, fue hasta abril del 2019 cuando finalmente la operación del proceso a través de la nueva herramienta se empezó a realizar de forma definitiva.
Aun cuando dicha implementación concluida en el 2018 logró automatizar gran parte de las actividades manuales, reemplazar tareas optimizando su tiempo, ofrecer un sistema para integrar la información en una sola fuente de almacenamiento y completar tanto los entrenamientos como las pruebas de usuario, considerándose una implementación satisfactoria desde el punto de vista tecnológico, existió resistencia al adoptar el nuevo proceso por parte de los usuarios, debido principalmente al cambio drástico que el nuevo proceso implicaba, sumado a la falta de respaldo por parte de la alta gerencia en fomentar el uso de la nueva herramienta dejando de lado las bondades que esta era capaz de ofrecer.
Se han identificado las causas esenciales de la resistencia al cambio por parte de los usuarios principales, aún cuando se demostraron bases sólidas acerca de los beneficios que el nuevo proceso ofrecía tanto en la forma de operar por los usuarios, como de las áreas de revisión encargados en garantizar la integridad de los datos contables, fiscales y del cumplimiento de auditoría interna y externa, existe el factor humano que es el principal encargado de alcanzar éxito, ya que es el mismo personal quien vive el ciclo de transición entre un sistema existente, y sus mejoras, que inclusive muchas veces no han sido solicitadas por ellos, dando una percepción de imposición especialmente cuando los líderes no llegan a involucrarse en el seguimiento oportuno que debe existir a lo largo del proyecto y con mayor cercanía después del cierre técnico.
Si bien el presente caso de estudio representa a grandes rasgos una situación recurrente de la resistencia al cambio que suelen afrontar las organizaciones durante los cambios tanto tecnológicos como operativos, el objetivo general de este estudio pretende adentrarse en los factores principales que impactaron este caso en particular, con la finalidad que puedan extraerse diferentes elementos, los cuales sirvan como base ante cualquier proyecto subsecuente para que el común denominador no gire entorno a los mismos factores cada vez que se lleva a cabo una implementación tecnológica de cualquier magnitud.
La combinación de enfoques cuantitativos y cualitativos fue utilizada dada la antigüedad del proyecto, por lo que en algunos casos se tomó información almacenada en repositorios, correos electrónicos y fuentes de información estructurada como es una base de datos, y otra información se tomó de entrevistas y encuestas a los empleados que participaron a lo largo de la implementación.
En cada proyecto, independientemente de su tamaño, es importante considerar la cultura organizacional en todos los niveles jerárquicos, además de identificar factores de éxito que fomenten la participación de cada uno de los líderes claves, quienes directa e indirectamente, serán promotores de la aceptación de nuevos procesos con la finalidad de otorgar mejoras a todos los actores involucrados para que finalmente entreguen resultados satisfactorios a la compañía.
Finalmente, se muestran los factores clave, que impactaron directa e indirectamente, para que el uso de la nueva herramienta demorara 6 meses en ser adoptado completamente por todos los actores involucrados, especialmente los usuarios, quienes finalmente son los iniciadores del ciclo. | es_MX |
